Консалтинг как направление современного менеджмента

метки: Консалтинг, Консультант, Искусство, Решение, Организация, Управление, Исследование, Основа

Актуальность темы. Тема моей курсовой работы актуальна, так как консалтинг является одним из направлений современного менеджмента, которое изучается все больше и больше приумножая свои знания в этом направлении.

По большому счету, любая фирма или человек имеют право утверждать, и не безосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. В переводе с анг­лийского «consulting» означает «оказание помощи, советование, лечение» Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощни­ком, заинтересованным попутчиком в деле непрерыв­ной работы по усовершенствованию организаций.

Менеджмент-консалтинг заключается в предо­ставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/ или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Спрос на управленческое консультирование отражает уровень индустриализации и экономического развития страны, а также сложность и запутанность проблем в области руководства и управ­ления, с которыми сталкиваются частные и государ­ственные предприятия и организации. Одним из фак­торов усиления спроса на консалтинговые услуги является наличие потребности в эффективности и бо­лее высоких стандартах функционирования органи­заций.

С начала 60-х годов XX в. управленческим кон­сультированием начали заниматься фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whirmey; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из этих фирм объединились, образовав «Большую шестерку», в которую вошли Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. наметились слияния KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. На практике слия­ние произошло только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консалтинговые компании называют «Большой пятеркой». В 1998 г. суммарные доходы «Большой пятерки» оце­нивались в 60 млрд. долл., а их персонал составлял при­мерно 500 000 человек[1].

В 1970-е годы консалтинг получил широкое рас­пространение в промышленности США, где на каждые 100 управляющих приходился 1 консультант. В 80-е годы XX в. появился термин «консультанто-вооруженность», определяющий отношение общего числа жите­лей страны к числу консультантов. В Японии этот по­казатель равен 2,5 тыс. чел.; в США— 4,5; в странах Западной Европы— 12,5; в развивающихся странах — 250 —300[2].

(B). Король Артур: миф или реальность?

... английский язык, не зная истории необычного острова Великобритании. С чего или с кого начать? Может, с легендарного короля Артура? Легенда об английском короле Артуре ... were pagans. Arthur, Charlemagne and ... английские учёные провели повторное вскрытие могилы Артура, и сведения хроники аббатства подтвердились! Сомнений больше не остаётся! Своё сочинение хочется закончить словами волшебника Мерлина на ...

В документах IV Всемирного конгресса кон­сультантов (1996 г.) констатировалось, что консалтинг является всемирной отраслью экономики — индустри­ей, находящейся в процессе становления.

Разработанность темы исследования. Доктора экономических наук, профессора А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина рассматривают консалтинг как совокупность зна­ний из разных дисциплин (управления, социологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др.), которые использует специалист, не только хоро­шо владеющий ими на теоретическом уровне, но и по­нимающий их прикладной потенциал ценных практи­ческих советов или рекомендаций.

Цель курсовой работы – изучение консалтинга как одного из направлений современного менеджмента. При этом ставя следующие задачи для рассмотрения:

• выделить этапы становления консалтинга в России и за рубежом;раскрыть управленческий консалтинг;
• изучить практику управленческого консалтинга. курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, восьми подглавков, заключения и списка используемой литературы. Глава 1. Консалтинг: история и теория 1. 1. Этапы становления консалтинга в России и за рубежом В СССР формирование и развитие управленчес­кого консалтинга началось в середине 1960-х годов. В целом эволюцию управленческого консалтинга в нашей стране можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х — начало 70-х годов XX в.) характеризовался изучением экономических и соци­ально-психологических аспектов организационных от­ношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной структурами организации, методов разрешения организационных конфликтов и выработки практических рекомендаций.

Второй этап (конец 1970-х годов) ознаменовался изучением процедуры и механизмов принятия управ­ленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д.

В начале 1980-х годов — третий этап — осозна­ние безвыходности и застоя вызвали особый интерес к проблемам модернизации, что выразилось в исследо­ваниях различных типов нововведений.

Последний, четвертый этап был связан с процес­сом перестройки 1985 г. В этот период обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Консультанты получили действительную возможность участвовать в совершенствовании управления на ком­мерческих условиях.

В период 70 —80-х годов XX в. были распростране­ны следующие основные виды управленческого кон­сультирования:

• консультирование проекта, при котором консуль­тант на основе диагностики, собственных знаний и опыта самостоятельно вырабатывает и предла­гает руководству организации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы;консультирование процесса, при котором консуль­тант организует специальными средствами груп­повую работу сотрудников клиентской организа­ции с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр);консультирование через рефлексию, когда кон­сультант на основе диагностики представляет ру­ководителю картину его деятельности с целью вызвать у него осознание собственных ошибок и стремление корректировать свое поведение;консультирование через взаимообучение, когда консультант организует по специальной програм­ме между руководителями разных служб и организаций непосредственный обмен навыками и достижениями;учебное консультирование, когда консультант в аудиторной обстановке демонстрирует работникам управления уже отработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач[3].

На практике консультанты пользовались сочета­ниями этих видов консалтинга, исходя из характера задачи и ситуации на объекте. При этом важная отли­чительная черта методов управленческого консульти­рования состояла в том, что они выступали средством активного включения работников в содержательный поиск путей и форм осуществления изменений в собственной среде.

Управленческая деятельность, её структура и специфика

... состоят в следующем. Во-первых, деятельность руководителя объективно и неразрывно связана со всеми иными аспектами функционирования организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все ... Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем. 4. Формирование в ...

В 80 — 90-е гг. XX в. широко развивалось управлен­ческое консультирование с применением инновацион­ных и организационных игр.

В России консалтинг конституировался в самосто­ятельную практическую и методолого-методическую отрасль знания лишь в середине 1990-х годов. В это время сформировались и получили свое признание, собственный рынок клиентов первые центры, журна­лы, профессиональные сообщества специалистов в этой области. Сегодня управленческое консультирова­ние активно развивается и, по мнению аналитиков, имеет в нашей стране большое будущее.

В практике промышленно развитых стран с рыноч­ной экономикой вложения средств в покупку интеллек­туального капитала в форме услуг консультантов счи­таются оправданными и эффективными. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Правительства развитых стран разрабатывают специ­альные программы государственной поддержки управ­ленческого консультирования. В Канаде и Германии с целью развития малого бизнеса реализуются три вида поддержки:

использование малыми предприятиями сети инф­раструктуры правительственных организаций, университетов, исследовательских и консультаци­онных фирм.субсидирование управленческого консультирования.обучение менеджеров малого бизнеса. В начале 1980-х годов в Великобритании были раз­работаны блоки программ содействия малому бизнесу в которые вошли:

программы консультирования новых или действу­ющих фирм.программы оказания финансовой помощи.региональные программы помощи мелким фирмам.программы, поощряющие экспортную деятель­ность мелких фирм. Сегодня консалтинг превратился в широко развет­вленную сферу деятельности, включающую различные тематические и субдисциплинарные направления, шко­лы, специализации.

Международная классификация консультацион­ной деятельности насчитывает десятки ее разновид­ностей. Среди них — управленческое консультирова­ние, имидж-мейкинг, политический консалтинг, подбор персонала, аудит, финансовые и юридические услуги, агентства оценки и управления собственностью, реин­жиниринг, информационные и рекламные агентства, все виды технического отраслевого консалтинга и т. д.

В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга:

• управленческий консалтинг;
• психологический консалтинг;
• экономический консалтинг;социальный консалтинг;юридический консалтинг;организационный консалтинг;кадровый консалтинг. Существуют два ведущих международных профес­сиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Европейская федерация ассоциаций по экономи­ке и управлению (ФЕАКО) была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была пере­несена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной и 8 — из стран Цен­тральной и Восточной Европы).

Основы организации деятельнсти предприятия в сфере сервиса

... потребления. Структура сферы услуг весьма многообразна. Существенное место в ней должны занимать услуги, создающие удобства населению и экономящие их свободное время, т.е. услуги сферы сервиса. Существующие 2 способа оказания услуг (в форме товара ...

Ассоциации-чле­ны ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) была основана в 1929 г. и является ста­рейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Воз­никнув изначально в качестве национальной ассо­циации консалтинговых фирм США, в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, включив в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтин­говых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ— не межнациональное, а транснациональное объеди­нение, ибо ее международный статус основывает­ся на том, что членами данной организации явля­ются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех ре­гионах мира[4].

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обес­печение и гарантирование высокого качества консал­тинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Анализ структуры услуг 40 крупнейших консалтин­говых фирм показал, что большинство (31%) составля­ют консалтинговые услуги в области управления опера­циями и процессами, включая проблемы реорганизации бизнеса и тотального управления качеством.

На сегодняшний день в большинстве развитых стран мира консультирование по проблемам экономи­ки и управления рассматривается в качестве отдель­ного сектора профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенци­алом роста в течение последних нескольких лет поряд­ка 15 — 20 процентов. В 1993 г. объем консалтинговых услуг составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г.— порядка 34 млрд. долларов, в 1995 г.— около 40 млрд. долларов. В 1999 г. только в США годовой объем кон­салтинговых услуг составил около 50 млрд. долларов[5].

В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд. долл., а объем про­даж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд. долл., где на долю консультирования в области инфор­мационных технологий пришлось порядка 60%. В пос­ледние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг составляет ежегодно не менее 10%. По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе, а 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости.

В целом сектор консалтинговых услуг развивается по сравнению с другими отраслями мировой экономи­ки опережающими темпами. Бурное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается или уже наблюдается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Наиболее перспективным, с точки зрения объе­ма спроса, считается рынок Китая.

Управленческий консалтинг зародился в ходе про­мышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональ­ные и социальные преобразования. Сегодня в мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500 — мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг поделен следую­щим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9%[6].

Анализ финансового состояния организации по данным финансовой отчетности

... организаций. Анализ прибыли, полученной организацией является важным инструментом управления. Основная часть 1 Теоретические и методологические вопросы учета и анализа финансовых результатов 1.1 Сущность, экономическое содержание прибыли и ее роль в условиях рыночных отношений Работа организаций ...

На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

1.2. Управленческий консалтинг Управленческий консалтинг— это профессио­нальная помощь в анализе и решении проблем фун­кционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и уп­равленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

В настоящее время профессиональные консалтин­говые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультан­ты создают специальные формы объединений, назы­ваемые «институтами менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада).

Помимо профес­сиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включа­ются наряду с другими специалистами в области ме­неджмента.

Практика управленческого консультирования охва­тывает широкие сферы менеджмента в частном, обще­ственном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое плани­рование, маркетинг, производство, человеческие ресур­сы, финансы, информационные технологии); промыш­ленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое).

Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем суще­ствуют принципы, общие для всех видов управленческо-консультационной деятельности и составляющие ос­нову профессиональной компетенции в этой области.

Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой ру­ководству предприятия извне. Эффективность консуль­тирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей орга­низации, возможностей организации, клиента и т. д.

Управленческий консалтинг применяется для ре­шения встающих перед организацией проблем, связан­ных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяй­ствования, усиления организационной культуры, раз­решения или предупреждения конфликтов и т. д.

Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это незави­симые консультационные фирмы или индивиды, кото­рые приглашаются заинтересованными организация­ми для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультан­ты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.

Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существую­щие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные по­следствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющих­ся идей в жизнь. В таких случаях возникает потреб­ность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осу­ществить необходимые мероприятия.

Скорая медицинская помощь

... первого русского санитарного автомобиля - городской кареты скорой помощи образца 1912 г.), приняла решение об организации Станции скорой медицинской помощи в Москве. Доктор Поморцов и стал первым ... учредили круглосуточное дежурство врачей и фельдшеров, читателям сообщила газета «Пермские губернские ведомости». «Скорая помощь, – писала газета, – подаётся всякому, кто внезапно заболел или пострадал ...

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители госу­дарственных организаций, соответствующих ведомств, центральных и местных органов власти и т. д.

Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказы­вают следующие виды консультационных услуг:

• усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: раз­работка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического разви­тия, диагностика организации и управления;совершенствование кадровой политики: профори­ентация, набор кадров, адаптация, диагностика пер­сонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагнос­тика здоровья и повышение трудоспособности, по­вышение мотивации, оценка и аттестация кадров;изменение организации труда и производства: со­вершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества продук­ции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;формирование организационной культуры: изме­нение ценностных ориентации и мотивации пер­сонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.;профилактика конфликтов: выявление в организа­ции конфликтогенных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и саботажа, организация переговорного процесса и т. д.

1.3. Этапы консультационного процесса Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработ­ку реализационных процессов.

Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемных и силь­ных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.

Существуют два источника диагностической ин­формации:

• а) информация, получаемая со слов работников дан­ной организации (опрос экспертов и респондентов);
• б) информация, получаемая из объективных, статис­тических данных о функционировании конкретной организации.

Для сбора нужной информации социолог прибега­ет к различным методам: наблюдению, опросу, тести­рованию, анализу документов и т. д.

Выработка решений — самая сложная и трудоем­кая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработ­ки таких решений. Главными среди них являются:

• метод саморефлексии (консультант демонстриру­ет руководителю картину его собственной деятель­ности так, что тот видит изъяны в работе своей ор­ганизации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы);деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта. Третья стадия управленческого консалтинга — реализация и внедрение управленческого решения.

На данном этапе нередко используется метод уз­кой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком-либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через про­цесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию.

Приказ об организации и проведении региональных контрольных работ ...

... истории в 8 классах 25.05.2016г. по физике в 10 классах - по дополнительному графику в апреле 2016 года 6. Руководителям общеобразовательных организаций: 6.1. Определить лиц, ответственных за получение бланков для проведения региональных контрольных работ, текстов региональных контрольных работ, тем сочинений и ...

1.4. Таллинская школа управленческого консультирования Одной из самых успешных советских школ явля­лась Таллинская школа управленческого консульти­рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман).

Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе­циалистами.

По мнению представителей данной школы, кон­сультантом по управлению может быть любой специ­алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни­ки могут либо принимать окончательное решение о бу­дущих действиях, либо сразу приступать к ним.

К консультантам по управлению относятся руко­водители и специалисты самой организации, представ­ляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организа­ции, называют внутренними консультантами.

Сильной стороной внутренних консультантов явля­ется основательное знание своей организации, ее спе­цифики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую инфор­мацию. Они способны лучше интерпретировать полученную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей подвержены различным влияниям, имеющим место в орга­низации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной органи­зации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.

Руководители прибегают и к помощи консультан­тов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует, прежде всего, отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой — в роли консультанта-советчи­ка. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распростра­ненное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В каче­стве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные прак­тики-специалисты из других организаций.

Наиболее сильная сторона внешних консультан­тов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенно­го подразделения, специалиста или даже руководите­ля высшего звена данной организации, а более широ­ко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриорганизационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объек­тивных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений.

Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций ...

... Исследование систем управления: Учеб.пособие/ М.Инфра-М, 2003 – 176 с. 1.Совокупность отношений управления в социально-экономической системе (организации). 2. Система действий менеджера по ... оплатой и мотивацией труда, наймом и обучением персонала, корпоративной культурой организаций. Компетенция становится социально-экономической категорией, на основе которой выстраиваются процессы ...

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируе­мого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с пробле­мами и трудностями и т.д.).

Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве кон­сультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе орга­низации-клиента, обратившейся за помощью.

Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это, прежде всего профессиональный высококвалифицированный советник, владеющий обширными и основательными знания­ми, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организа­ции и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессио­нальную помощь в той или иной конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это спе­циалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи ру­ководителям. Консультирование является для него по­стоянной работой, а оплата консультативных услуг со­ставляет его заработок.

По статусу профессиональные консультанты под­разделяются на внутренних и внешних. Профессио­нальными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируе­мой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинте­ресованных лиц. В общем, внутренние профессиональ­ные консультанты работают как обычные специалис­ты штатных подразделений.

В полной мере действительное содержание и ха­рактер консультационной деятельности могут про­явиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование.

Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний кон­сультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за по­мощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыс­кивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

Экономический анализ полиграфического предприятия

... анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является оценка его текущего финансового состояния, а также определение того, по каким направлениям нужно вести работу ... ценности 211 8999 8358 Затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) 213 693 428 Готовая ... подрядчики 621 30457 16790 Задолженность перед персоналом организации 622 2279 2433 Задолженность перед государственными ...

2. рекомендательный характер деятельности: реко­мендации консультанта не обязательны для руко­водителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью, по отноше­нию к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения на­уки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компе­тентности работников организации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для вы­полнения которых у него имеется достаточная квалификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не раз­глашает информацию о клиенте и т. п.).

Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, мето­долога, философа, эксперта, организатора, инспекто­ра, ревизора. В роли консультанта руководителю ну­жен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, реко­мендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скры­вать, которому можно с уверенностью доверить неко­торые секреты, который проявит максимальное терпе­ние и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивиду­ального до коллегиального, от одноразового до регу­лярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уров­ня управления и регуляции, ситуативных обстоя­тельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от ква­лификации самого консультанта.

Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант-специалист, а консультант-генералист: человек, который знает и может охватить предприятие как целост­ность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать ре­зультаты изысканий специалистов, предложить интег­ральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представ­ленных рекомендаций во времени и пространстве.

Допустим, что мы имеем дело с толковым, образо­ванным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его про­шлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутрен­ностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечествен­ных и зарубежных предприятий.

Бывает так, что консультант может поставить «ди­агноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления» … без особых затруднений. В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консуль­танту приходится принимать на себя почти все перечисленные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д. (рис. 1).

Рисунок 1. Взаимосвязь ролей консультанта в сфере управленческого консультирования.

Разделение внешних помощников по специально­стям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждают­ся, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со сто­роны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различ­ные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т.д.) оказыва­ют влияние на улучшение результатов работы органи­заций, практика показывает, что хозяйственные орга­низации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.

Лучшим помощником оказывается такой консуль­тант, который в случае необходимости может высту­пить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководи­телем, самостоятельно, следует рекомендовать органи­зации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.

Интегрируя результаты эмпирических и теорети­ческих исследований с практическим опытом, консуль­тант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплекс­ный характер работы, которого нельзя было бы добить­ся, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллин­ском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (раз­работка нового вида изделия, заказ импортного обору­дования, оформление претензий и т.д.).

Консультант должен не только показать, что, по­чему и как нужно исправить, но и предвидеть воздей­ствие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.

Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в ка­кой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достиже­ние высоких конечных результатов.

При оказании консультационной помощи перво­степенное значение имеют конкретные адресные те­оретические подходы, методики, советы и рекомен­дации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложе­ния, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать ру­ководителю больше, чем двухдневная научно-практи­ческая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.

Как правило, консультант по управлению переда­ет руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результа­тов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевремен­но вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.

Сотрудничество между консультантом и работни­ками консультируемой организации, особенно руково­дителями, должно быть активным на всех стадиях ока­зания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые вы­двигают свои мнения и суждения, высказывают сомне­ния, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом.

Этому способствует разнообразие форм совмест­ной работы, которые применяются в консультацион­ной практике, например: групповая работа, специаль­ные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее кон­сультант сотрудничает с членами организации, тем обоснованнее и эффективнее становятся разработан­ные им предложения.

Исследования, проведенные таллинскими специа­листами, показали, что даже хорошо обученные выс­шие руководители не могут реализовать полученные в результате знания из-за того, что их ближайшие по консультации коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия, позволя­ют дать всем участникам одинаковые знания и умения, однако, такие курсы редко удается организовать на хо­рошем уровне. Почти никогда совершенствование управления не связано на предприятиях с программами обучения руководителей.

Соединяя практические нововведения на предпри­ятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллинские консультанты использо­вали популярную на Западе теорию организационного развития. Последняя предполагает комплекс меропри­ятий, которые проводятся вне предприятия при учас­тии 15 — 35 руководителей. Продолжительность подобных мероприятий составляет 1—2 дня. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изуча­ет факты, связанные с темой мероприятий, интервью­ирует руководителей, просит их подготовить письменные и устные доклады и т. д.

В начале мероприятия консультант сообщает уча­стникам результаты проведенного исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделе­ний. После этого начинают искать решение. В основ­ном используется групповая работа (60 — 80% времени).

При этом состав групп (3 — 7 чел.) назначается и изме­няется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмеши­вается при падении активности. Наряду с этим он де­лает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением ито­гов групповой работы.

Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей.

Мероприятие заканчивается оглашением выводов и предложений, на основе которых принимаются ре­шения: начать жить по-другому уже со следующего дня, продолжить исследования и т. д. Итоги меропри­ятия подводят директор предприятия и консультант.

начинается с сообщения директора о ходе использования сделанных выводов и предложений. На нем можно продолжить обсуждение старых проблем или начать заниматься новыми по вышеизложенной логике.

1.5. Качества консультанта Уже к концу 1950-х гг. в западных странах с высо­ким уровнем развития управленческого консультиро­вания сформировались стандарты, которым должен был отвечать «консультант по управлению». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была при­нята «модель курса обучения УК», которая определя­ла, к примеру, что затраты времени на подготовку кон­сультантов должны составлять минимум 40 — 60 часов в год на каждого специалиста. При этом формами обу­чения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего мес­та); самообразование; внешние курсы по управленчес­кому консультированию.

Консультанты — это некие посредники между наукой и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обыч­но разрабатывают ученые, и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и на­выки, требуемые от консультанта, весьма специфич­ны. Один из патриархов американского консультиро­вания Б. Гарднер описывает их так:

1. консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. Если ученый-прикладник волнуется лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброше­ны зря.

2. консультант обязан иметь профессиональные зна­ния по очень широкому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, нежели пользы.

3. консультанту необходимо овладеть умением уста­навливать дружественные, доверительные отноше­ния и с менеджментом, и с персоналом. В против­ном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживаться, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.

4. консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет пори­цание людей.

5. самый ценный вклад консультанта в организа­цию — просвещение персонала. Здесь во всем блеске раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.

6. отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выхо­дящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, демонстрируя одновременно готовность изложить свои мысли в доступной форме.

7. после своего ухода консультант должен оставить клиента совсем другим, чем тот был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу раз­мышления о людях как о потребителях.

8. консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в выборе темы и публикации науч­ных результатов. Ученый не имеет права разгла­шать факты, роняющие честь компании или от­дельных лиц, а также информацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он может публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.

9. консультант должен быть понятен и понят клиен­том. От этого зависит его судьба. Поэтому правиль­нее овладеть языком клиента а не приспосабли­вать того к социологическому жаргону. Клиент всегда несоциолог, даже если он прослушал соот­ветствующий курс в школе бизнеса. Выйти за уз­кие рамки социологии консультанту позволяет овладение знаниями смежных дисциплин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно, их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права, медици­ны, техники безопасности и т. п. Такого рода под­готовка является индивидуальным делом приклад­ника. Социолог, не знающий, как разговаривать с рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, не должен идти в прикладную науку.

10. кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусством статистического анализа, знать статистические методы в полном объеме курса, пре­подаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно, что в

прикладной сфере социоло­гу придется конкурировать с представителями других социальных наук, где традиции использо­вания количественных методов гораздо сильнее.

1.6. Клиенты и консультанты Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них дорос­ли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик, ограничиваясь приспособлени­ем последних к решению своих конкретных, преиму­щественно оперативных, задач.

Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профес­сионального роста. Чтобы получить признание у ака­демической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнару­жить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренцией, не проведя специальных, ориентированных на прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден за­ниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет прово­дить базисные исследования.

Вместе с тем полученное в университете образова­ние и механизмы профессионального признания уче­ных формируют у них сильные академические наклон­ности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Фундаменталь­ные исследования необходимы ему как воздух.

Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересовавшегося итога­ми базисного исследования, результаты которого отча­сти могут принести практическую пользу и ему. Чаще всего это означает развитие новой техники исследова­ния или применение старой техники к новым пробле­мам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с но­вой методикой, которые консультант совмещает с ра­ботой на заказчика.

Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник.

Клиента интересует не любая, а вполне определен­ная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить донесение клиенту, особенно если оно включает тех­нически сложные расчеты. Взаимопонимание с клиен­том облегчилось в результате включения курса социо­логии в программы школ бизнеса.

Общение с несоциологической аудиторией факти­чески не зависит от того, насколько хорошо подготов­лен специалист. Здесь требуются специфические на­выки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии неприемлем в прикладной социологии. Уважением пользуется краткий, телеграфный стиль изложения. Но этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практи­ке. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.

Вполне естественно, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответствен­ность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менедже­ру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый со­вершенный.

Глава 2. Практическая часть 2.1. Концепция и методика анализа предпри­ятия (EVA).

Таллинские консультанты (X. Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концепцию и методику анализа предпри­ятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные элементы концепции анализа предприятия и их взаимосвязь.

Исходя из этой концепции, была разработана ме­тодика анализа и получен определений опыт.

В соответствии с данной методикой, процесс рабо­ты состоит из шести логически связанных этапов.

Первый этап является подготовительным. В нем основное внимание уделяется разъяснению слушате­лям сущности концепции EVA и ее связей с другими современными концепциями совершенствования уп­равления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной лите­ратуры. Продолжительность этапа составляет 5 часов.

На втором этапе основное внимание концентри­руется на разборе блока № 1 основной схемы методи­ки EVA. Раскрываются сущность, содержание и значе­ние понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется си­туация «Стратегия». Кроме того, слушатели получают домашнее задание — каждый участник должен соста­вить по заданной методике описание роли предприя­тия, на котором (он, она) работает. Проводится первона­чальный выбор объектов анализа, т. е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предварительное формирование групп анализа и выбор руководителей групп (консультантов).

Продолжительность этапа — 20 часов.

Содержанием третьего этапа является ознакомле­ние с блоком № 3 основной схемы методики EVA. Здесь раскрываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возмож­ное будущее состояние организации. Для этого исполь­зуется ситуация «История одного предприятия». Про­водится обсуждение и защита курсовых работ по роли предприятия. Окончательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа долж­на провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций по отношению к анализируемой в данный момент и их возможные изменения в будущем. Про­должительность этапа — 20 часов.

Четвертый этап заключается в объяснении блоков № 4 и № 2 основной схемы методики EVA. Раскрыва­ются сущность и значение стратегии предприятия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделя­ется и конкретным методам диагностики. Обсуждают­ся домашние задания; для этого используются выпуск­ные (удачные и неудачные) работы предыдущих слушателей. Продолжительность этапа 20 часов.

На пятом этапе группы анализа проводят на кон­кретном предприятии целую неделю. Программу на эту неделю, набор и объем конкретных анализов, ис­пользуемые метолы и собираемые данные определя­ет сама группа вместе со своим руководителем. Опыт показывает, что практически невозможно и нецеле­сообразно разрабатывать какую-нибудь типовую про­грамму недели анализа, ибо очень многое зависит в данном случае от ситуативных и субъективных фак­торов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе результатов анализа каждая группа выполняет выпускную работу и защищает ее перед комиссией по заданной процедуре.

Защита и обсуждение выпускных работ является содержанием заключительного, шестого, этапа процес­са EVA.

2.2. Рекомендации по вы­бору компетентного консультанта Глава фирмы «Павлуцкий & Партнеры-Консультан­ты по организационному развитию и управлению» А.В. Павлуцкий дает следующие рекомендации по вы­бору компетентного консультанта:

Правило 1. Попросите консультанта рассказать о модели организации, с которой он работает, и на осно­ве которой строит процессы или дает советы.

Если вы мыслите категориями «функция-структу­ра», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленчес­кий учет, разработать бизнес-план, подготовить орга­низационно-штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т. п.

Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить специалистов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т. п.

Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания совершенно новых процессов (проектов), вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план рес­труктуризации или реорганизации предприятия, помо­гут создать холдинг или, наоборот, раздробить пред­приятие на бизнес-единицы или центры финансового учета, разработают региональную или муниципальную программу развития в регионе.

Малоизвестными, а потому и не всегда понятны­ми, являются консультанты по организационному раз­витию. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмента, социологии, экономики, психологии, педагогики, философии и т. д.), а также отечественный и зарубежный управленчес­кий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации во имя усовер­шенствования ее бизнес-процессов и решения любых организационных проблем. Если вы понимаете, что про­цессы в организации протекают горизонтально, а фун­кции формализуются вертикально; если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек и это — вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди консультантов по орга­низационному развитию.

Правило 2. Попросите консультанта рассказать, что является предметом изучения и объектом воздействия в организации.

По большому счету всех консультантов можно разделить по их подходу к работе на два вида: экспер­тные и процессные консультанты. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, кон­троль за результатом находится в руках этого консуль­танта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете резуль­тат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.

Правило 3. Определите свою личную позицию по отношению к ответственности и контролю за резуль­татом. И тогда сотрудничество с консультантом будет плодотворным и долгосрочным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Консалтинг — совокупность зна­ний из разных дисциплин (управления, социологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др.), которые использует специалист, не только хоро­шо владеющий ими на теоретическом уровне, но и по­нимающий их прикладной потенциал ценных практи­ческих советов или рекомендаций.

Сегодня консалтинг превратился в широко развет­вленную сферу деятельности, включающую различные тематические и субдисциплинарные направления, шко­лы, специализации.

Международная классификация консультацион­ной деятельности насчитывает десятки ее разновид­ностей. В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга:

• управленческий консалтинг;
• психологический консалтинг;
• экономический консалтинг;социальный консалтинг;юридический консалтинг;организационный консалтинг;кадровый консалтинг. Управленческий консалтинг — это профессио­нальная помощь в анализе и решении проблем фун­кционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и уп­равленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой ру­ководству предприятия извне. Эффективность консуль­тирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей орга­низации, возможностей организации, клиента и т. д.

Управленческий консалтинг применяется для ре­шения встающих перед организацией проблем, связан­ных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяй­ствования, усиления организационной культуры, раз­решения или предупреждения конфликтов и т. д.

Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработ­ку реализационных процессов.

Одной из самых успешных советских школ явля­лась Таллинская школа управленческого консульти­рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман).

Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе­циалистами.

По мнению представителей данной школы, кон­сультантом по управлению может быть любой специ­алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни­ки могут либо принимать окончательное решение о бу­дущих действиях, либо сразу приступать к ним.

Уже к концу 1950-х гг. в западных странах с высо­ким уровнем развития управленческого консультиро­вания сформировались стандарты, которым должен был отвечать «консультант по управлению».

Консультанты — это некие посредники между наукой и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обыч­но разрабатывают ученые, и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и на­выки, требуемые от консультанта, весьма специфич­ны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Граждан В.Д. Теория управления. М.: Гардарики, 2004.Менеджмент. Г. Б. Казначевская. Ростов-на-Дону: Феникс, 2000 г.Менеджмент. Под ред. Э. М. Короткова. М.: Инфра-М, 2003 г.Менеджмент. В. А. Абчук. СПб.: изд-во Михайлова В. А., 2004 г. Менеджмент. Под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. М.: Юнити, 2005 г.Основы менеджмента. М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедодри. М.: Дело, 2002 г. Основы теории управления. Под ред. доктора экономических наук, профессора В.Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2004.Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЗ, 1999.Социология управления. Учебное пособие для вузов. А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. М.: Академический проект, 2006.Теория управления: учебник. Под общей редакцией доктора экономических наук, профессора А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина. М.: Рагс, 2004.Теория управления. Под ред. доктора экономических наук, профессора Ю. В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2007.Уколов В. Ф., Масс А. М., Быстряков И. К. Теория управления: учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2004.

[1] Трофимов О. К. Международный рынок консалтинговых услуг и тенденции развития консалтинга. М., 1989.

[2] Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес. М., 1988.

[3] Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989. С. 119

[4] 1996: мировая конференция «Роль консалтинга в бизнесе в 21 веке». Екогама: Дзен – но — рен, 1996. С. 165-167.

[5] Там же.

[6] Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЗ, 1999.