Продвижение на рынке полиграфических услуг (диплом)

метки: Полиграфия, Бизнес, Рынок, Стратегия, Конкурент, Анализ, Фактор, Возможность

Полиграфия представляет собой особую отрасль промышленности, предназначенную для удовлетворения потребностей в печатной продукции. Значимость данной отрасли чрезвычайно велика, хотя сама она занимает небольшой удельный вес в формировании внутреннего валового продукта страны и традиционно относится к категории так называемых «прочих» отраслей.

Являясь социально значимой отраслью, полиграфия напрямую зависит от социально-экономической обеспеченности общества и крайне уязвима в периоды экономической нестабильности. Полиграфическая деятельность имеет устойчивую привлекательность с точки зрения бизнеса, что подтверждается объемом привлекаемых инвестиций и организацией многочисленных частных предприятий. Полиграфию представляют государственные и частные газетные, журнальные и книжные издательства, типографии, специализированные торговые предприятия, что определяет наличие особых внутриотраслевых отношений. Кроме того, на полиграфические предприятия оказывают влияние общефедеральные проблемы, региональные аспекты, связанные с развитием территории, на которой они расположены, а также внутренние возможности, характеризующие силу и слабость самих предприятий.

Поэтому для обеспечения устойчивой позиции на рынке предприятию необходимо разработать руководство по достижению поставленных целей и реализации миссии организации. Процесс формирования стратегии всегда связан с проблемой выбора альтернативных решений. Без наличия разработанной стратегии — управленческого игрового плана — невозможно достичь необходимого единства стратегических действий и решений. Не имея стратегии, организация не в состоянии вести эффективную конкурентную борьбу: ее действия не будут отвечать изменившимся условиям и способствовать решению неожиданно возникающих проблем. К тому же, наличие стратегии — важное условие завоевания организацией лидирующих позиций, эффективного ее функционирования.

В крупных диверсифицированных компаниях решения по осуществлению новых подходов и шагов принимаются с участием главных руководителей организации, директоров коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей функциональных отделов (производства, маркетинга и сбыта, финансового, кадров и т.д.) в рамках коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей территориальных единиц, заводов и подразделений главных функциональных отделов.

Падение спроса на услуги полиграфических фирм в условиях кризиса вынуждает компании искать новые пути развития, поэтому разработка стратегии развития в данной ситуации является весьма актуальной.

Проектирование полиграфических предприятий

... подразделениями предприятия и отдельными исполнителями. Проект организации производства должен составляться, как на этапе проектирования проектирования полиграфических предприятий, ... и успешно покоряет просторы офисной полиграфии. Сама идея склейки листов появилась ... продукции рекомендованной для производства Предприятие, проектируемое в данной работе, основывается на производстве книжно-журнальной ...

Целью данной дипломной работы является анализ особенностей продвижения компании на рынке полиграфических услуг.

В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегий.

2. Провести анализ влияния факторов внешней и внутренней среды.

3. Провести анализ методов разработки маркетинговых стратегий.

4. Разработать варианты маркетинговых стратегий для ООО «Арес»

5. Выбрать оптимальную стратегию развития компании.

Предмет исследования – стратегия развития компании.

Объект исследования – ООО «Арес».

представлена тремя главами. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии предприятия, проведен анализ внешней и внутренней среды и методов разработки стратегий. Вторая глава посвящена анализу положения компании ООО «Арес» на рынке полиграфических услуг. В рамках данной главы проведены анализ внешней и внутренней среды, оценка конкурентоспособности компании. В третьей главе разработаны варианты маркетинговых стратегий и выбран оптимальный.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии РАЗВИТИЯ предприятия

1.1 Сущность стратегии предприятия

Слово «стратегия» имеет военную историю, произошло от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижение ее целей.

Определение стратегии во всех её аспектах можно представить тремя составляющими:

Стратегия — это план или руководство, направление развития, дорога в будущее, это генеральный план действий.

Стратегия — это принципы поведения или следования некой модели поведения. Под стратегией организации понимают набор правил, которыми она должна руководствоваться при принятии управленческих решений.

это позиция определённых товаров на конкретных рынках.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой продолжить и в какой бизнес лучше перейти .

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов. На рис. 1.1 представлена упрощенная модель основных факторов, влияющих на выбор стратегии и этапов разработки стратегии. Взаимодействие выделенных факторов — сложный процесс, несущий влияние специфических для данной стратегии и компании моментов. Поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ внешней и внутренней ситуации фирмы.

Рисунок 1.1 – Факторы, определяющие выбор стратегии компании

Разработка стратегии оправдана, если предлагаемая стратегия:

• улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних факторов;
• помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов;
• дает оценку деятельности компании.

В качестве основных факторов выделим следующие (рис.1.1):

Внешние факторы:

• общественные, политические, правовые и гражданские установки;
• привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции;
• благоприятные возможности и подстерегающие опасности.

Внутренние факторы:

• сильные и слабые стороны;
• конкурентный статус на рынке;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руководителей;
• система ценностей и культура компании.

В широком смысле, выбор стратегии всегда предопределен действующим законодательством, политикой правительства, общественными и гражданскими установками. Оценка социальных приоритетов, общественных настроений и возможности принятия правовых и других ограничений давно уже стала составной частью анализа внешней ситуации большинства компаний. Подобного рода анализ все более необходим в условиях растущего давления и враждебности со стороны общества .

Разработка стратегии, отвечающей нуждам общества, подразумевает увязку деятельности организации с интересами общества; разработку специальных мер по учету изменившихся общественных приоритетов и настроений; осуществление мероприятий, позволяющих заблаговременно избежать столкновений с законом; увязку интересов акционеров с интересами общества в целом.

В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных

Таблица 1.1

Характеристика основных конкурентных

Характеристика	Лидерство по издержкам	Дифференциация	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
Основа конкурентного преимущества	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Ориентация на рыночную нишу, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Предоставление покупателям большей ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортимент	Ограниченный выбор базовых продуктов (услуг) приемлемого качества	Широкий выбор товаров (услуг) и их разновидностей	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Поиск путей снижения издержек без ухудшения качества и основных характеристик товара	Поиск путей по созданию товаров (услуг), имеющих более высокую ценность для покупателей	Производство товара, соответствующего данной нише

Продолжение табл. 1.1

Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом.

Стратегия лидерства по издержкам

Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Пути достижения конкурентного преимущества или создания покупательской ценности:

• разработка характеристик и особенностей товара (услуг), которые снижали бы затраты покупателя по его использованию;
• разработка характеристик и особенностей товара (услуги), которые повышали бы результативность его использования потребителем:

— разработка характеристик и особенностей товара, которые подчеркивали бы статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни (Rolex, Gucci, Bally), повышали бы чувство надежности (выпуск шин, повышающих надежность автомобиля на мокром асфальте) и т.д.

Стратегия фокусирования

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.)

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо продукции высокого качества по средней цене).

1.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Цель анализа внешней среды предприятия — получение ответа на следующие вопросы:

• Что является внешней средой?
• Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие?
• Каковы условия для бизнеса?
• Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде?
• Что является ключевыми факторами отрасли?
• Какую информацию и с какой периодичностью следует получать?
• Каковы затраты на информацию?

Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение.

Дальнее окружение (макросреда) — это правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии организации.

Существует множество методов анализа внешней среды. Одним из самых распространённых является PEST анализ.

Стратегический анализ каждого из четырёх компонентов PEST должен был достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов влияет на всю цепочку. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ внешней среды завершается её оценкой. Результаты этой оценки будут использоваться в определении возможных вариантов стратегии. Целью оценки является определение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы

Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п.)- Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

Главным образом анализируется отрасль. Под отраслью понимают совокупность предприятий, для которых характерны единство экономического назначения выпускаемой продукции для удовлетворения конкретной потребности, общность технологического процесса, однородность исходного сырья и основных материалов, профессиональный состав кадров. Структура отрасли и ее привлекательность определяются факторами ближнего и дальнего окружения.

Анализ логики отрасли позволяет определить ключевые факторы успешной деятельности и выработать стратегию поведения фирмы в данной отрасли. Его проводят вне связи с существующими организационной структурой, ассортиментом производимой (продаваемой) продукции или услугами, ресурсами предприятия и при этом выясняют темпы и фазу жизненного цикла спроса, тенденции, опасности, возможности и перспективы развития для любой фирмы, входящей в отрасль. Чтобы понять логику отрасли, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какова структура потребностей, порождающих спрос?

2. Какие параметры определяют успех?

3. Как влияют политические, правовые, экономические и другие факторы внешней среды на характер и остроту конкурентной борьбы?

4. Каковы входные и выходные барьеры?

5. Ключевые факторы успеха?

Важнейший сегмент ближней внешней среды организации — это потребители. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя — это важнейшая задача управления организацией.

Потребители — это силы, которые стоят в цепи продвижения товара до конечного пункта. Это — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокого качества или сервиса, насколько это возможно. Этому способствуют:

• концентрация покупателей, с её помощью связываются большие объемы товаров;
• стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции;
• угроза обратной интеграции;
• уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены.

Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита.

Конкуренты также являются важнейшим сегментом ближней внешней среды организации. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.

Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме :

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются;

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям);

3. Составляется опросник, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги, предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта), гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т.п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

6. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИОКР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль.

7. Мощные поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Поставщики это — отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны, можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.

8. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей, производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции.

9. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя. Более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что приводит к ценовому давлению на существующие продукты.

10. Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли. Результаты анализа сводятся в таблицу в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам. Влияние каждой составляющей на привлекательность отрасли оценивается в баллах от 0 до 10.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательный выбор стратегии развития и определить пути её реализации.

Оценку внутренней среды организации можно проводить посредством выделения ряда важных факторов и их анализа. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды. При этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные «срезы» организации, такие как: кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый.

На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал.

Наряду с общей оценкой потенциала необходимо определить, отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия, и на что необходимо обратить самое пристальное внимание.

Простое определение возможностей фирмы ещё не позволяет руководству принять окончательное решение по поводу выбора вида стратегии. То, что позволено сильной фирме, не всегда доступно слабой. Но и у сильных компаний часто не достает ресурсов, чтобы быть лидером во всем. Практика показывает, что положение компаний на рынке постоянно меняется, меняются и лидеры. Путь к лидерству не есть прямая. Он больше похож на ломаную линию. Чтобы достигнуть намеченных стратегических ориентиров, предприятию необходимо концентрироваться, сосредотачиваться на своих сильных сторонах и двигаться к намеченной цели отдельными шажками, размер которых зависит от количества «сильных» и «слабых» сторон, их уровня, а также возможностей и угроз, представляемых внешней средой.

Таким образом, на первом этапе необходимо собрать информацию, характеризующую основные составляющие потенциала организации, а далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию, выделить сильные и слабые стороны предприятия.

Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако, успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех «минимальных» факторах, которые позволяют достичь успеха.

Для этого необходимо проанализировать, какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли, и степень их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры выглядят у нас и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем следует сосредоточить свое внимание.

Ключевые факторы отрасли выявляются в ходе «мозговой» атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия . Рассматривается не менее 30-50 факторов, характеризующих потенциал предприятий данной отрасли. Главный девиз – «Что важно с точки зрения лучшего удовлетворения потребностей целевой группы?» и «Иначе, чем все остальные». Всё внимание и усилия концентрируются на тех областях, где мы отличаемся от других сейчас и будем отличаться в будущем. Процесс идет без обсуждения. Постоянный поиск ключевых факторов создает приток энергии, идей и мотиваций, что позволяет сделать рывок вперед, столь необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно «вытянуть себя из болота». Особенно это важно для тех фирм, которые находятся в кризисной ситуации.

Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8-10 наиболее важных пунктов, определяющих успех (неудачу) любого предприятия отрасли. Каждый фактор оценивается по десятибалльной шкале по степени важности, по пятибалльной шкале по силе влияния на успех организации (максимальная оценка соответствует наибольшей важности фактора и силе влияния на успех).

Результат находят как произведение значения важности на оценку силы влияния на успех (Р=ВхО).

Далее определяется место, которое занял каждый фактор по результатам ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее — наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляют первые 8-10 факторов, имеющих наибольший результат, так называемые «минимальные» факторы успеха.

Выделение «сильных» и «слабых» сторон предприятия проводится путей сравнение своего предприятия с главным конкурентом по «минимальным» факторам успеха, для чего используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды.

Факторы заносятся в таблицу в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения их значимости. Позиция конкурента принимается за точку отсчета – «0». Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом:

• «+1» и «-1» — соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента;
• «+2» и «-2» — немного лучше (хуже), чем у конкурента;
• «+3» и «3» — лучше (хуже), чем у конкурента;
• «+4» и «-4» — существенно лучше (хуже), чем у конкурента;
• «+5» и «-5» — так же, как у конкурента.

При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает, что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество конкурента — только призрачное. «Удачлив тот, кто эффективнее решает главную проблему потребителя».

1.3. Анализ методов разработки стратегий предприятия

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая .

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.2.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию).

Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Таблица 1.2

Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел, К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа (рис. 1.2);
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия.

SWOT – аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities -возможности и threats -угрозы. При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации .

При составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип «Бритвы Оккама», позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющие высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа.

После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и утро составлен устанавливают связи, определяющие взаимодействия между с помощью матрицы SWOT (рис.1.2).

О Возможности организации	S Сильные стороны организации
Т Угрозы организации	W Слабые стороны организации

Рисунок 1.2 — Матрица SWOT

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента с учётом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий.

На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (силы и возможности), СИУ (силы и угрозы), СЛВ (слабости и возможности), СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

Далее можно провести анализ сложившейся ситуации с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, либо компанией Мак-Кинси. Сущность этих методик заключается определении позиции предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы. Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок.

Модель BCG (Boston Consulting Group — разработчик) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задаётся двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса компании по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор — показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, — это рост рынка, то есть рост потребительского спроса на данный конкретный продукт предприятия.

Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG.

В зависимости от того квадранта матрицы, в который попадает тот или иной бизнес, предлагается определённый набор бизнес-стратегий (табл. 1.3).

Модель BCG предлагает определённый набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.

Стратегические единицы, попавшие в растущий сектор экономики и имеющие хорошие конкурентные позиции, называются «звездами», а попавшие в зрелые сектора с низкой привлекательностью – «дойными коровами». Стратегические единицы со слабыми конкурентными позициями в привлекательных отраслях называются «вопросительными знаками», а в малопривлекательных – «бедными псами».

Таблица 1.3

Возможные варианты стратегии бизнеса в зависимости от привлекательности отрасли и конкурентной позиции

	Доля рынка
1 темпы роста рынка		низкая	высокая
	высокие	Пересмотр концентр. роста Горизонтальная интеграция Сокращение Сбор урожая Ликвидация	Концентрированный рост Вертикальная интеграция Концентрическая диверсификация
	низкие	Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместные предприятия в новой области

Для повышения наглядности обзора текущего состояния портфеля продукции и услуг предприятия нужно все стратегические единицы отражать на одной матрице. На основе текущего состояния руководство фирмы может сделать прогноз о будущем состоянии матриц и того, из каких стратегических единиц должно состоять предприятие. При этом разрабатываются четыре возможных сценария изменения матриц, основанных на: экстраполяции существующих тенденций, благоприятном, катастрофическом и наиболее желаемом для фирмы развитии ситуации. При разработке сценариев выясняют следующие вопросы: достаточное ли количество бизнесов в привлекательных отраслях, много ли вопросов и неясностей, дает ли портфель стратегических единиц достаточное поступление прибыли и наличных средств и сильно ли уязвим при появлении негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов со слабыми конкурентными позициями.

2. Анализ положения компании ООО «Арес» на рынке полиграфических услуг

2.1 Краткая характеристика компании

Типография «Арес» — современное полиграфическое предприятие полного цикла, специализирующееся на качественной офсетной печати. Оно располагает двумя печатными и послепечатным цехом общей площадью более 500 кв. м, собственным издательским комплексом. В цехах типографии работает более сорока единиц полиграфического оборудования. Общая численность сотрудников превышает 80 человек.

ООО «Арес» — профессиональная книжная типография, которая предоставляет все виды полиграфических услуг, занимается изготовлением сувенирной продукции, разрабатывает дизайн полиграфии и осуществляет печать буклетов. Работая на оборудовании высочайшего класса, типография выпускает сувенирную продукцию, буклеты и другую печатную продукцию, которая отвечает всем современным требованиям полиграфии.

Типография «Арес» оказывает следующие полиграфические услуги:

• печать буклетов;
• печать каталогов;
• сувенирная продукция;
• печать книг;
• рекламная полиграфия.

Технология производственного процесса — от приема заказа до выдачи готовой продукции — является самым важным слагаемым успеха типографии. Методика работы компании основана на многолетнем опыте работы, и ее основные задачи — во-первых, обеспечить стабильный уровень качества при выполнении самых разнообразных заказов, и, во-вторых, при крайне сжатых сроках выполнения заказа снизить до минимума вероятность срыва этих сроков.

Выполнение любого заказа происходит в четыре этапа .

1 Этап. Запрос об оценке стоимости и возможности изготовления продукции попадает в отдел по работе с клиентами. Менеджеры отдела анализируют технологические особенности и нюансы заказа и калькулируют его стоимость. При необходимости они могут рекомендовать изменить его параметры с целью получения максимального качества или снижения стоимости. К экспертной оценке могут привлекаться специалисты других отделов.

2 Этап. Заказ передается для окончательного оформления в производственный отдел. Технологи отдела — это еще одна инстанция в проверке правильности приема заказа с точки зрения полиграфического производства. Они же отвечают за постановку заказа в технологический план работы типографии. Для принятого заказа немедленно отводится конкретный промежуток времени работы конкретной машины или участка.

В то же время исходные материалы по заказу попадают в отдел допечатной подготовки, где верстальщики и препресс-специалисты изготавливают оригинал-макет (или дорабатывают макет, предоставленный заказчиком).

После того, как окончательный вариант оригинал-макета письменно утверждается заказчиком, происходит вывод фотоформ. Все процедуры по выполнению макета и фотовыводу контролируются и проверяются корректорами.

3 Этап. После подписи заказа в печать технологическая карта поступает из производственного отдела в цех. Одновременно туда передаются и проверенные фотоформы. Производство продукции ведется жестко на основании технологического плана и контролируется начальниками смен и мастерами участков.

4 Этап. Готовый заказ, прошедший проверку по количеству и качеству и надлежащим образом упакованный, передается Заказчику. В том случае, если типография осуществляет доставку тиража, к процессу подключаются специалисты транспортного отдела.

2.2 Современное состояние и основные тенденции развития рынка полиграфических услуг

Российская полиграфия — одна из самых высокотехнологичных и быстроразвивающихся отраслей промышленности страны. Это не только государственные унитарные предприятия, но и сотни частных типографий, активно завоевывающих позиции на рынке бумажно-полиграфической продукции благодаря освоению передовых технологий и приобретению современного оборудования.

В 2000 году на российском рынке полиграфии начался подъем, который продолжается до сих пор. Аналитики отмечают, что главным фактором, способствующим развитию полиграфии в нашей стране, является повышение спроса на упаковку и этикетки. Кроме того, после кризиса 1998 года произошла своеобразная «полиграфическая репатриация» — заказы на печать, которые прежде размещали за границей, стали возвращаться в Россию. Другая тенденция, наблюдаемая в отечественной полиграфии — рост спроса на журнальную продукцию.

Сегодня в структуре российского рынка полиграфической продукции основная доля приходится на сегменты упаковки и журналов. Гораздо меньшую, но не менее важную долю занимает рекламная печатная продукция.

Наличие качественной полиграфической базы – одна из основ развития периодической печати в стране. В последние годы происходят серьезные позитивные перемены в обеспечении выпуска периодических изданий на отечественной полиграфической базе. Полиграфия производит книжную, газетно-журнальную, иную издательскую, упаковочную, этикеточную и рекламную продукцию, то есть обслуживает все конечные рынки сбыта товаров и услуг.

С 2003 по 2006 год было введено в строй 18 новых газетно-журнальных предприятий. Организованы производства цветной печати газет на 27 федеральных и 9 региональных издательско-полиграфических комплексах. Благодаря этому объем выпуска цветных газет (красочностью 4+1 и 4+4) вырос в 2,7 раза и в настоящее время свыше 30 процентов общероссийских и региональных газет выпускается в многоцветном исполнении. По расчетам Содружества бумажных оптовиков (СБО), всего в Российской Федерации потребляется различной печатной продукции на сумму более 172,5 млрд рублей. Из этого объема 113 млрд рублей, или 65,5%, приходится на печатную продукцию, выпускаемую на мелованной бумаге и картоне.

Таблица 2.1

Основные характеристики производства и потребления печатной продукции

в России в 2008 г.

1.	Объем потребления печатной продукции в Российской Федерации, всего	2564 тыс. тонн на сумму 172,5 млрд руб.
1.1.	— в т.ч. на мелованной бумаге и картоне	1248 тыс. тонн на сумму 113 млрд руб.
2.	Объем производства печатной продукции в Российской Федерации, всего	2194 тыс. тонн на сумму 159 млрд руб.
2.1	— в т.ч. на мелованной бумаге и картоне	830 тыс. тонн на сумму 84,7 млрд руб.
3.	Объем импорта печатной продукции, всего	432 тыс. тонн на сумму 29,7 млрд руб.
3.1	— в т.ч. на мелованной бумаге и картоне	418 тыс. тонн на сумму 28,3 млрд руб.
4.	Объем экспорта печатной продукции, всего	62 тыс. тонн на сумму 10,75 млрд руб.

Большинство полиграфических компаний, как российских, так и иностранных оснащены современным оборудованием и оказывают услуги как ролевой, так и листовой печати.

Практически все типографии в той или иной степени печатают периодические издания, в частности высококачественные глянцевые журналы и каждая из них заинтересована в привлечении новых клиентов, поскольку данный сегмент является наиболее прибыльным и растущим.

Большинство оценок положения дел в сфере печатных СМИ базируются на оценках экспертов. Как отмечает ФАПМК РФ, в этой связи отсутствует достоверная статистика о рынке прессы страны. Нет полной информации о количестве реально выходящих изданий, тиражах, объемах продаж, потребительском спросе на те или иные издания, демографическом, образовательном и социальном составе читательской аудитории, возможностях системы распространения прессы в розницу и по подписке, эффективность рекламы в газетах и журналах и т.д.

По оценкам экспертов и данным ФАПМК, емкость российского рынка высококачественной полиграфии в 2008 г. составила $3,2 — $3,3 млрд. (2007 г. — $2,2-2,3 млрд.).

На рис. 2.1 представлена емкость сегментов высококачественной полиграфии. Структура рынка показана на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1. — Емкость сегментов российского рынка высококачественной

полиграфии, $ млн.

Сегмент рекламной полиграфии, наряду с сегментом упаковки является лидером полиграфического рынка по темпам роста. Емкость сегмента рекламной полиграфии в 2008 г. составила — $850 млн. (2007 г. — $380 млн.), а упаковки по разным оценкам — $1,345 млрд. (2007 г. — $776 млн.).

Сегмент рекламной полиграфии растет опережающими рынок в целом темпами. Являясь важной составляющей в арсенале маркетинговых средств бизнеса, она играет все более заметную роль в медийном секторе экономики страны и занимает свою долю в полиграфии.

Рисунок 2.2. — Структура российского рынка

высококачественной полиграфии, %

Из всех сегментов индустрии печатных СМИ (газеты, журналы) наиболее быстрыми темпами в прошлом году развивался журнальный рынок. По оценкам «РБК», его годовой объем (доходы от реализации тиражей и размещения рекламы) составил 37,5 млрд. рублей ($1,4 млрд.).

При этом среднегодовые темпы роста журнального рынка в последние три года превышают 13% (быстрее развиваются только аналогичные рынки Индии и Китая).

Общий годовой тираж журналов составил — 1,85 млрд. экземпляров. В том числе «глянцевых» – 900 млн. экземпляров, около 600 млн. из которых было отпечатано на зарубежной полиграфической базе. Емкость сегмента в 2008 г. составила — $435 млн. (2007 г. — $396 млн.).

В 2008 г. общий годовой тираж журналов составил — 1,85 млрд. экземпляров. Из них «глянцевых» — 900 млн. экземпляров, около 600 млн. из которых было отпечатано на зарубежной полиграфической базе. Емкость сегмента в 2008 г. составила — $435 млн. (2007 г. — $396 млн.).

Рисунок 2.3. — Доля рынка в сегменте еженедельных изданий, %

Рисунок 2.4. — Доля рынка в сегменте ежемесячных изданий, %

Одной из характеристик позитивного развития служит и динамика красочности печатной продукции. За период с 2003-го по 2008 год среднее число красок на листе увеличилось с 1,67 до 1,82 единиц. Особенно примечателен рост уровня красочности газетной продукции. В 2008 году многокрасочная печать присутствовала на полосах 20% общероссийских газет, 18 – общественно-политических, 40 – рекламно-информационных, 23 – специализированных и 100 – досуговых региональных изданий. В среднем уровень красочности газетной периодики достиг значения 1,8. Это в сочетании с увеличением количества страниц в газетных экземплярах, которое в среднем по всем типам и видам газет превысило 16 полос формата А3, потребовало коренных изменений действующего парка печатного оборудования.

Положительным фактором развития российской полиграфии стало также возвращение на рынок газетных полиграфических машин отечественного производителя – Рыбинского завода «ЛИТЭКС» (бывший ОАО «КПЦ Полиграфмаш»).

Его доля в поставках современного оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего газетного производства, в том числе печати на легкомелованных бумагах, в 2008 году составила 30%. Тем не менее, нехватка современных полиграфических мощностей в стране продолжает сохраняться (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Производственная база полиграфии России

(количество предприятий и численность работающих на 1 января 2009 г.)

	Количество полиграфических предприятий (типографий), всего	16 100
1.1	— в т.ч. крупных с объемом выпуска печатной продукции на сумму более 250 млн рублей в год	140
1.2	— в т.ч. средних с объемом выпуска печатной продукции на сумму более 25 млн рублей в год	5 960
1.3	— в т.ч. малых типографий и печатных салонов с объемом выпуска печатной продукции на сумму до 2,5 млн рублей в год	10 000
2.	Число занятых на всех полиграфических предприятиях человек, всего	Более 320 000

Во всём мире, а в России – в особенности, всё ярче проявляются негативные последствия экономического кризиса, который затрагивает все сферы народного хозяйства и человеческой деятельности. Многие издатели уже начали сокращать и пересматривать свои программы выпуска книг, следуя в этом за своими коллегами по рынку периодики, где уже ощутимо упал спрос на «глянец» и дорогостоящую продукцию.

Однако нельзя не замечать и не учитывать и другие факторы, не менее важные, – и они таковы. Во-первых, в нашей стране, несмотря на все внутриполитические и внешнеэкономические коллизии, очень сильны традиции. Среди них есть и привычка к чтению, которая худо-бедно, но всё же была как-то стимулирована различными программами поддержки книги и чтения. Кризис, кстати, вовсе не обязательно должен привести к ухудшению этой ситуации, поскольку книга остаётся востребованной: если говорить о деловом чтении, то многим нужно проходить переобучение либо повышать квалификацию, если о рекреационном – всё чаще люди желают «отвлечься от действительности» путём погружения в книгу, осознаваемую как «стабильная ценность» – в отличие от сиюминутных развлечений.

Во-вторых, наше книгоиздание уже набрало ход и соответствующую инерцию развития. Никто из крупных коммерсантов в книжном бизнесе пока что не уходит из дела. К тому же, ситуацию определяют не только коммерсанты. Пока есть школьники и студенты, ИТР и научные работники, в стране останется устойчивый рынок сбыта соответствующей книжной продукции.

В-третьих, российское книгоиздание представляет собой ту (чуть ли не единственную) отрасль, где в последние годы происходит ощутимый и стабильный прирост продукции. В период кризиса наиболее важно поддерживать не только и не столько отстающих, а скорее лидеров – т.н. «точки роста».

По оценкам Ассоциации распространителей печатной продукции (АРПП), в нынешнем году количество периодических изданий сократится на треть — в основном из-за падения рекламных доходов и снижения покупательского спроса. «Издания сокращают количество полос, увеличивают промежуток между выходами в свет издания, урезают тиражи», — констатирует председатель правления АРПП Александр Оськин.

Больше всего от кризиса пострадают чисто рекламные издания, глянцевый бизнес. По прогнозам Гильдии издателей периодической печати (ГИПП), российский рекламный рынок, к которому жестко привязана ситуация в СМИ, может сократиться в 2009 году на 20-30%. Так, в декабре 2008 года по сравнению с тем же месяцем 2007 года рекламные доходы российских изданий уже снизились на 4,5% — до 4,5 млрд. рублей, пишет «Коммерсантъ» со ссылкой на данные аналитического центра «Видео Интернешнл». В январе 2009 года, по оценкам вице-президента ГИПП Евгения Абова, падение рекламных сборов в печатной прессе по сравнению с январем прошлого года составит порядка 20%.

При этом объемы розничных продаж печатных изданий начали падать с октября прошлого года и к его концу снизились на 40%. Как бы то ни было, ряд издательских домов анонсировал на 2009 год старт новых печатных изданий. В частности, с 5 февраля санкт-петербургский холдинг All Media, специализирующийся на размещении рекламы в метрополитене, начинает выпуск серии газет Plus («Plus ТВ», «Plus Досуг», «Plus Скидки», «Plus Кадры», «Plus Семья»).

Издание будет распространятся бесплатно на станциях петербургского метро. Общий недельный тираж Plus составит 2 млн. экземпляров, то есть 400 тысяч экземпляров у каждого приложения.

С 1 января издательский дом «Актион-Медиа» начал выпуск журнала «Экономические преступления», предназначенного для бухгалтеров, руководителей компаний и практикующих юристов. Со 2 февраля у «Актион-Медиа» стартовал еще один журнал — «Бухгалтерия ИП», предназначенный для бухгалтеров индивидуальных предпринимателей России. Журнал будет выходить один раз в два месяца, а его стартовый тираж составит 5,33 тысяч экземпляров. Планируется, что через год количество постоянных подписчиков журнала достигнет 7 тысяч, что позволит ему существовать не за счет рекламы, а за счет подписки.

Однако многие издательские дома не собираются запускать новые проекты, например, «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» (издает в России глянцевые журналы Elle, Maxim, Marie Clare, городской гид «Антенна-Телесемь» и др.).

По оценкам вице-президента ГИПП Евгения Абова, для того, чтобы запустить качественное издание, необходимо не менее 1 млн. долларов: «Это тот минимум, который надо потратить, чтобы выйти на искомые показатели». Поэтому новые издания будут появляться, но интенсивный запуск новых печатных СМИ снизится. В целом по стране сейчас пустует ниша городских ежедневных газет, хотя запускать проекты в ней проблематично. «Федеральные тиражи будут сокращаться, распространение также будет сжиматься, распространители не смогут покрыть прежние территории. Таким образом, у региональных издателей появляется больше возможностей укрепить свои позиции, практически в любых категориях». Среди печатных изданий могут быть успешными запуски проектов, ориентированных на разные потребительские категории (молодежные, спортивные, женские), но в региональных масштабах. А на федеральном уровне могут усилить позиции издания b2b.

Полиграфические комбинаты России отмечают отток клиентов, сокращение тиражей и подтверждают повышение цен на полиграфические услуги. Но пока отказываются признавать, что кризис уже коснулся их в полной мере. Между тем, зарубежные поставщики бумаги отмечают, что российские типографии стали меньше потреблять их продукции. Рынок продаж в 2008 году из-за кризиса вырос всего на 10% вместо прогнозируемых ранее 20%. В будущем году, возможно, произойдет дальнейшее падение.

До недавнего времени этот рынок рос опережающими темпами. Сейчас же, из-за кризиса и сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств — основных потребителей полиграфических услуг — о прежнем росте говорить не приходится. Как отмечают участники рынка, пока они держатся за счет постоянных клиентов и «длинных тиражей» от крупных издательских домов, которые были оплачены еще в 2008 году.

2.3 Анализ внешней среды компании

Для анализа макросреды ООО «Арес» воспользуемся методом PEST-анализа, посредством которого был проведен формализованный анализ влияния основных политических, экономических, социальных и технологических факторов на рынок металлоконструкций.

Для его проведения оценим вероятность и важность возможных событий, вызванных влиянием основных факторов макросреды исследуемого предприятия, и направление этого влияния.

Степень влияния факторов макросреды оценивалась по 5-балльной шкале: 1 – не влияет, 2 — слабо влияет, 3 – умеренно влияет, 4 – сильно влияет, 5 – очень сильно влияет.

Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды оценивался по 3-балльной шкале: 1 – влияние ослабнет, 2 – останется прежним, 3 – усилится.

Затем рассчитывались средние округленные значения, и осуществлялся итоговый прогноз влияния факторов макросреды на ООО «Арес». Обобщенные результаты оценивания представлены в табл. 2.3.

По результатам PEST-анализа получили следующие результаты.

Наибольшее сильное положительное влияние оказывают технологические факторы, особенно важен постоянный состав квалифицированных работников для разработки новых материалов и технологий, которые оказывают положительное влияние на развитие рынка полиграфии. Данные факторы имеют высокую важность. Для компании «Арес» данные факторы имеют также стратегическую важность, т.к. компания делает ставку на услуги печати буклетов как основной канал продвижения, что позволит компании сохранить высокий уровень доходности и увеличить свою конкурентоспособность.

Экономические факторы в условиях нормального развития экономики оказывают довольно сильное влияние, однако, в условиях мирового финансового кризиса они создают нейтральное положение, хотя важность данных факторов достаточно высока.

По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии, расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является наличие курьерской службы и собственного автотранспорта.

Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо организованная реклама и складской учет.

Угрозу деятельности предприятию несет изменений условий кредитования и нестабильность российского законодательства. Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Москвы и Московской области, появление новых материалов и технологий, возможность льготного кредитования отражают производственные возможности предприятия.

На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух основных стратегий:

• наступательная стратегия, вывод новых инновационных разработок в привлекательном целевом сегменте;
• оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация продвижения уже известной продукции компании.

2.5 Анализ и оценка конкурентоспособности компании ООО «Арес» на рынке полиграфических услуг

Анализ конкурентов компании проводился с помощью модели пяти сил конкуренции Портера. Анализируемый рынок – рынок полиграфических услуг г. Москвы и Московской области.

1 сила «Центральный ринг»

В настоящий момент наблюдается устойчивая тенденция к увеличению доходов населения, что обусловлено, в свою очередь, оздоровлением экономической ситуации в стране и постоянным экономическим ростом. Следствием этого становится увеличение потребительского спроса на самые разнообразные группы товаров и услуг, в том числе и на книжную продукцию. Крупнейшими производителями книжных изданий в Москве на настоящий момент являются ООО «Алькор-4», ООО «Печатный двор», «Грэйт Принт», «Типография Ивана Федорова».

На рынке Москвы существует большая конкуренция. Сильнейшим конкурентом можно считать ООО «Алькор-4», существующий на рынке с 1995 г. ООО «Алькор-4» производит совершенно разную продукцию – брошюры, факсимильные издания, листовки, книги в мягком переплете и в твердом, плакаты, конверты, газеты и пр. Основными клиентами являются: Дом Книги, Буквоед, СНАРК, Буква и др.

Также сильным конкурентом является ГУП «Печатный двор», существующий на рынке около 70 лет. Он также производят почти все виды печатной продукции. Основными клиентами являются: Первая полоса, Дом старой книги, Буквоед, СНАРК, Буква и др.

Более слабым конкурентом является ОАО «Грэйт Принт», также существующий на рынке достаточно долго, около 10 лет. У них очень хорошо налажена дистрибуция. Основными клиентами являются: Дом Книги, Буквоед, СНАРК, СПбГУ.

ГУП «Типография Ивана Федорова» также производит большое количество разнообразных изданий. Но они очень низкого качества по средним ценам. Основными клиентами являются: Первая полоса, Дом старой книги, Буквоед, СНАРК, Буква и др.

Сравнительный конкурентный анализ наиболее крупных московских типографий представим в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Сравнительный конкурентный анализ

Конкуренты	Цена	Качество	Ассортимент
ООО «Алькор-4»	0	0	+3	0
ОАО «Грэйт Принт»	-1	-2	+3	+3
ГУП «Печатный двор»	-2	+1	+2	0
ГУП «Типография Ивана Федорова»	-1	-3	+3	+1

Основными конкурентными преимуществами ООО «Арес» являются более низкая цена продукции и высокое качество.

2 сила Входные барьеры на рынок

На российском рынке полиграфической продукции в настоящее время существуют относительно высокие барьеры для входа в отрасль, и в первую очередь это выражается в необходимости крупных инвестиций для формирования производственной базы и привлечения дефицитного высококвалифицированного технического персонала.

3 сила Рынок товаров-заменителей

В настоящее время в отрасли полиграфических услуг не наблюдается значительной угрозы с точки зрения субститутов.

4 сила Поставщики

Поставщики отрасли обладают значительной рыночной властью, поскольку в ней доминирует небольшое число предприятий. Выражением рыночной власти поставщиков является повышение цен поставок на исходные материалы, что приводит к значительному уменьшению прибыльности типографий отрасли, не имеющих возможности перенести более высокие затраты на издержки производства.

5 сила Влияние покупателей

Рыночная власть покупателей на рынке полиграфических услуг не является столь значительной. Реализация очередного нового заказа и повторная закупка продукции заказчиком, как правило, трудно прогнозируема.

Результаты анализа конкурентов представлены в таблице ‎2.9.

Таблица 2.9

Анализ пяти сил Портера

Конкурентные силы

Влияние, %